松下幸之助：指引企业航向，让员工感知大海的方向
如果你坚持追求顶峰，就会想到搬扶梯；若只想浅尝辄止，则可能视野受限，难以触及远大的目标。——松下幸之助。松下幸之助的企业理念深深烙印在这位企业家的每一句话语中。
几年前，我有幸参访日本一家电饭煲工厂，被其深深的企业文化所吸引。工厂坐落在广袤的农田之中，负责人带领我们去品尝当地的拉面。正是初春时节，田间的农作物嫩芽初现，阳光下的景象令人心旷神怡。
而令人意想不到的是，这家工厂的员工们不仅关注电饭煲的生产工艺，更是亲身体验种植水稻的全过程。从插秧、施肥到收割，每一个环节都亲手参与，感受大地的脉动和生命的成长。这种体验让员工们更加深刻地理解自己的工作与整个生产流程之间的联系，明白自己的工作在最终产品中的价值所在。
松下幸之助，作为这家企业的创始人，坚持定期召开会议，公开企业经营状况，让员工了解企业的目标和方向。他称之为“玻璃式经营法”，旨在让员工感知自己与企业的紧密联系，激发团队的主动性。这种从上至下的感知同样重要，需要企业家付出超出常人的时间和精力。
在2021年的飞书未来无限大会上，李想激情澎湃地分享了他的观点：“我们必须将组织提升到一个全新的高度，使得不同的业务单元相互融合，否则，组织内部可能会出现撕裂，使得工业与数字化之间产生鸿沟。这两个领域实际上是命运共同体，需要紧密联合，然而许多公司却以敌对的方式存在，因此我们必须进行升级。”
回溯到2018年底，李想在因病休养期间，深受一本名为《这就是OKR》的书籍启发。这本书的作者是硅谷的“风险投资之王”约翰·杜尔。在他的投资生涯中，OKR这套目标管理系统在多家公司中得到了成功应用，其中最引人瞩目的便是谷歌。鲜为人知的是，英特尔是首家引入OKR理念的企业。
在英特尔创始人提出的“摩尔定律”的指引下，安迪·葛洛夫创造了OKR目标管理系统。这一系统是在彼得·德鲁克的理论基础上构建的，并被约翰·杜尔赞誉为英特尔的命脉。在安迪·葛洛夫执掌英特尔的十二年里，每周的例会、每月及季度的部门审查中，OKR都是讨论的核心。它使得英特尔能够调动成千上万员工，以惊人的精确度在硅片上刻出数百万条细线。正如约翰·杜尔所言：“OKR始终提醒团队应完成的任务，清晰地告诉我们已经完成了什么，还有什么未完成。”
这一点与松下幸之助提出的“玻璃会议”有异曲同工之妙，都旨在让员工明确企业的目标以及自身工作如何与其他岗位协同完成目标。OKR的独特之处在于，它让所有人的目光都聚焦在同一个目标上，根据目标来制定工作内容，形成合力。虽然会议是一种沟通方式，但OKR作为一种工具，更加稳定，适用的场景和人群更为广泛。
绿城中国从2021年三季度开始实施OKR，其中绿城房屋科技公司成为试点单位之一。这家公司员工来自不同背景的公司，行事风格各异。在应用OKR之前，产品、设计、施工等部门间的沟通存在诸多挑战。例如，在楼房开发过程中，销售部门希望增加可售面积，而设计部门希望保持美观和独特性，工程部门则面临设计超前带来的复杂工艺和成本上升的问题。
面对这些问题，过去可能引发激烈的争论。但应用OKR后，这些问题得到了有效缓解。使用OKR的步骤清晰明了：首先明确团队目标；然后每个部门、每个员工根据目标制定关键性指标；接着不同岗位、不同部门相互协同，确定实施方案；最后在执行过程中保持定期复盘和调整。
飞书OKR在线系统让信息流得以高效流转，零损耗地呈现给每个人。企业如同大海，员工如同每一滴水，部门间汇聚成河流，最终汇入广阔的大海。在不确定的环境中，一个企业最大的优势就是拥有强大的牵引力，引领所有人坚定不移地前进。绿城房屋科技公司激动地说，自去年三季度试行OKR以来，他们超额完成了目标的40%，并在今年经济环境低迷的情况下，业绩仍然喜人。他们意识到OKR的作用不可磨灭，因为它激发了员工的潜能，让他们敢于挑战自我，超越自我。最终，绿城房屋科技公司明确了自身的服务属性，将客户满意度作为最重要的目标。他们分享了一个令人印象深刻的例子：某次中标后，不同部门的同事在一天之内就完成了确认流程，这种效率在以前是难以想象的，客户也能感受到他们对项目的重视。虽然OKR并非万能，但它无疑是推动企业发展的强大动力。早在阅读《这就是OKR》之前，理想汽车已经在实行OKR制度，然而那时的做法主要是机械地模仿谷歌的经验。阅读后，李想决定深入拥抱OKR，同时他认识到理想汽车需要建立自己的OKR在线系统。
蔚小理等“新势力造车三傻”不约而同地采用了OKR体系，并对之进行了独特的改造。正如绿城所言，多数企业在应用OKR时会参考英特尔、谷歌和字节跳动的经验，设定具有挑战性的目标以激发员工的创造力。李想则创新地提出了“承诺型OKR”，这意味着设定的目标就是一个必须完成的承诺。
想象一下，如果一个月设定的目标是销售1万辆车，但实际上设计了一个2万辆的OKR目标，那么结果将是1万辆的库存，成本接近30亿人民币。显然，传统的挑战型OKR并不完全适用于制造业属性的理想汽车。
2019年4月，理想与飞书合作上线了自家的OKR在线系统，同时公布了理想ONE的售价并启动预定。每一个预定都是一项承诺，所有理想员工都通过OKR系统感知这一点。这个系统不仅是一个信息流工具，更是一个汇聚认知和知识的平台。员工们通过这个系统共同制定OKR，明确执行、反馈和考核的方式，这仿佛让我们看到了理想中的智能组织的模样。
李想以目标为导向，不断自己和整个团队的成长极限。他的第三次创业更加关注组织而非竞争或用户。通过实施承诺型OKR，他们验证了网状协同方式的有效性。过去十年，“互联网+”不仅改变了产品和流水线，更彻底重塑了企业组织形态。
在极端环境下，企业更能磨砺内在功力，实现真正的蜕变和进化。像经纬中国的张颖询问李想，为何在已经实现财务自由后还要第三次创业？李想的回答是，他想要自己和团队的成长极限。这种对组织的关注和实践正是他们走向成功的关键。
企业员工对企业归属感的感想在于，每个人都应感知到企业的发展方向并为之努力。理想汽车通过飞书这一工具让员工感知企业的目标，明白自己的任务和责任。目标不仅是远大的梦想，更是每天的工作内容。正如松下幸之助所言，如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；在奔向目标的过程中，我们逐步认识到自己的价值和优势。这种感知对于建立企业内部的信任和合作至关重要。虽然每个企业都有自己的特色和文化，但让员工感知企业的发展方向并为之努力是所有企业的共同目标。只有建立了这样的感知和信任，企业才能像星火一样世传不息，不断奋进。
